Tänk efter, vad gör du när en medarbetare kommer till dig med ett problem som uppstått i projektet — talar du om hur det bör lösas, eller kanske hur det borde lösts? Jag tror att i detta kritiska ögonblick ligger skillnaden mellan att skapa en förtroendefull kultur av självständigt tänkande, engagemang och ansvarstagande där det är tillåtet att påtala hinder kontra en kultur av att skylla ifrån sig. För i det ögonblick du talar om för någon hur ett problem ska lösas, utan dialog, tar du faktiskt på dig ansvaret och därmed sänks engagemanget och ansvarstagandet hos den andre. Här ser vi ofta stora förändringar vid införande av lättrörliga arbetssätt eftersom fokuset på människor och samarbete är så starkt. Det finns inbyggda mekanismer som ger både dig själv och dina medarbetare insikt om kundnytta, prioriteringar och lönsamhet. Och delaktighet skapas bland annat genom gemensamma planeringar och kontinuerliga återblickar som gör arbetet mer meningsfullt och ökar ansvarstagandet och därmed leveransförmångan — vilket är stimulerande och kul!  
    
En annan viktig faktor för att lyckas med lättrörligt arbetsätt är att du i grunden har en positiv människosyn. Det innebär att du verkligen tror på att människor vill göra ett bra jobb och att du skapar en grundtrygghet genom att visa på att fokus ligger på att bli bättre, inte på att leta fel och hänga ut folk. Jag har suttit i många mötesrum och mött det motsatta, det vill säga en uttalad brist på tillit till personalen där första tanken är att folk fuskar och där jag hört uttalanden som "om man inte sätter press på dem så surfar de hela dagarna". Till detta hör också att du inte själv mörkar uppåt, det vill säga att du inte medvetet döljer information. Som ledare är du förebild och om inte ens du vågar påtala problem eller erkänna dina egna misstag kommer inte dina medarbetare att göra det heller. Och därmed fråntar du din organisation chansen att agera i tid på problem.  
 
Att uppriktigt erkänna och tillvarata medarbetarnas kunskap om den process de dagligen arbetar i och ge förutsättningar för att kontinuerligt förbättra den är fundamentalt i ett lättrörligt ledarskap.
  
Företagsledningens roll påverkas också. Viktigast av allt är att ni aktivt tagit ställning till varför ni vill införa ett lättrörligt arbetssätt. Har någon i ledningen varit på ett frälsarseminarium eller hört att värsta konkurrenten börjat jobba lättrörligt? Att på enbart dessa grunder dra igång en förändringsprocess utan att analysera era egna förutsättningar är att starta i en rejäl uppförsbacke.

Titta på vad ni vill åstadkomma, varför ni vill förändra och hur ni ska göra det. Har ni en situation där nuvarande process gör att ni levererar för sent, eller för dyrt, eller att produkten tas emot med besvikelse — eller allt på en gång? Vet ni att kravbilden är mycket osäker eller att ni har stora tekniska utmaningar framför er? I dessa lägen ger ett arbetsätt som bygger på korta iterationer och tydligt prioriterade kundkrav ett effektivt sätt att säkra er leverans.

Ett företag jag jobbat med hade gjort en utmärkt analys om varför de kände behov av att förändra sitt sätt att utveckla: "Vi har i flera år gjort små förändringar på en befintlig produkt med känd teknik — då har vårt nuvarande arbetsätt fungerat bra. Nu har vi däremot kommit till en punkt där vi ska utveckla en ny produkt, som kommer innebära många förändringar och ny teknik längs vägen — då behöver vi ett nytt förändringståligt angreppssätt"  
  
Lättrörlighet synliggör många gånger existerande problem i en organisation. Det kan vara en dåligt stödjande intrastruktur för utvecklarna, oförmåga till resurs- eller produktprioriteringar eller något annat. Med ett lättrörligt arbetssätt så syns problemen, och de syns snabbt. Då sätts ledarskapet på prov, här gäller det att agera. Fokuserar ledningen på allvar på att kontinuerligt undanröja teamens hinder? Genom att ledningen kontinuerligt och uthålligt jobbar med att röja projektens hinderbanor, så ökar organisationens prestationsförmåga.
  
När ni väl bestämt er för att införa ett lättrörligt arbetssätt, måste ni inse att ni startar ett förändringsarbete. Hav förtröstan! Många kommer att likställa förändring med förlust och ett moget ledarskap inser detta. Då är det dags att fräscha upp kunskaperna om förändringskurvan, vilka reaktionsmönster man kan förvänta sig och hur en ledare bör förhålla sig för att aktivt kunna ge stöd för att underlätta förändringen. Annars finns stor risk att man ganska snart faller tillbaka till det gamla.

Att införa ett nytt lättrörligt arbetssätt påverkar organisationen långt utanför utvecklingsavdelningen. Som tur är. Mest märks kanske skillnaden för produkt- och marknadssidan. Helt plötsligt ställs nämligen tydliga krav på produktägaren, till exempel att regelbundet leverera en prioriterad produktbacklog och ta ansvar för projektets leverans. Vadå leveransansvarig tänker du kanske? Jo, du har som produktägare makt att starta, ändra innehåll och stoppa projekt och det går hand i hand med ansvaret för leverans till kund. Produktägaren heter det ju, i bestämd form, för att göra rollen tylig. Självklart kan du som produktägare ha en referensgrupp som stöd bestående av både verksamhetsexperter och teknikexperter. Sen kommer kanske det svåraste av allt — som produktägare ska du vara närvarande för att kunna diskutera prioriteringar och förändringar i produkten. Inte en eller två gånger utan med regelbunden puls, genom hela projektet. Gör du inte det så överlåter du i praktiken de affärsmässiga besluten till utvecklingsavdelningen.
  
En vanlig invändning vi stött på från produktchefer är "hur ska vi nu kunna gå ut och lova marknaden något när utvecklarna bara lovar leverans en månad framåt". Tänk då till, hur många gånger har de initiala löftena om speciell funktionalitet till en kund vid leverans två år framåt kunnat infrias? Med ett väl fungerande lättrörligt arbetsätt arbetar vi kontinuerligt med planering i olika tidsperspektiv. Vi rör oss aktivt bort från spekulativa utfästelser om framtiden och mot ett kontrollerat sätt att hela tiden kunna ge feedback på leveranssäkerhet och budget. Allt i syfte att ge bästa möjliga beslutsunderlag gällande om vi investerar pengarna på bästa sätt.  
  
Insikten är att vi som ledare inte kan uttala "Business as usual" och i samma andetag förvänta oss förändring.

För det är ju just vad vi inte vill att det ska vara - "as usual" alltså.

Lär dig mer via PNEHM!

• Den lättrörliga projektledaren
• Tio steg till högre utvecklarproduktivitet
• Utvecklare, tar du ditt ansvar