Utvecklingsavdelning som genomgick strukturella förändringar under tillväxt

Det känns väldigt tillfredsställande att se hur förändringar i metoder och organisationer kan leda till både effektivare produktion och gladare människor, säger Mikael Boman, metodkonsult på Citerus.

 

Bakgrund

I augusti 2010 började vår kund förbereda sin utvecklingsavdelning för avknoppning, eftersom affärsenheten skulle bolagiseras. Man skulle börja sälja sina lösningar till andra kunder än moderbolaget, vilket gav nya och ökade krav som skulle kräva mer av organisationen. Samtidigt upplevde man att det fanns förbättringspotential i den befintliga strukturen.

Utmaning

Enheten jobbade lättrörligt, men det fanns behov att göra förbättringar i det agila arbetsättet. Detta gällde t ex hur man jobbade med estimering och planering av utvecklingsarbetet och även hur man säkerställde att utvecklingsprojekten kom hela vägen till lansering. Rolldefinitionerna och kommunikationen mellan olika grupper behövde också förtydligas, bland annat för att kunna rekrytera och växa.

Lösning

Företagets CTO vände sig till Citerus och Mikael Boman, som har lång erfarenhet av förändringsprojekt baserat på agila utvecklingsmetoder. Mikael började sitt arbete med att genomföra en nulägsanalys. Baserat på den föreslog han sedan ett antal förändringar. Den första var att genomföra en utbildning för alla i det agila arbetssättets grunder samt en genomgång av agil estimering och planering. Därefter utbildades och coachades alla Scrum Masters och produktägare. På så sätt fick man en nystart i ett gemensamt arbetssätt som inkluderade en mer strukturerad utvecklingsprocess än tidigare. För att förbättra kommunikationen etablerades en publik backlog för det organisatoriska förändringsarbetet, samtidigt som man införde regelbundna informationsmöten.

Mikael agerade interimschef under hösten 2010, med fullt mandat att genomföra de föreslagna förändringarna.

Resultat

I januari 2011 var den nye utvecklingschefen på plats. Man hade då nått ett läge där alla medarbetare hade en samsyn avseende hur det agila arbetssättet skulle se ut. Det fanns rutiner på plats för estimering och planering, som började sätta sig. Arbetssättet i teamet och kommunikation mellan Scrum Masters, produktägare och teamen fungerar allt bättre. Produktägarna hade backlogs på plats som möjliggjorde en längre planeringshorisont än tidigare, releaser började göras oftare och mer kontrollerat. Medarbetarna var nöjda och nyrekryteringen hade kunnat påbörjats med önskat resultat.

Från detta läga har arbetet fortsatt med kontinuerligt införande av större och mindre förbättringar. Detta arbetet leds av den nya utvecklingschefen.

Mikael Boman, metodkonsult på Citerus

– Jag började med att sitta ned med alla på avdelningen för att få en djupare bild av nuläget. Baserat på vad jag fick höra, skapade jag en prioriterad lista på förbättringar som behövde göras. De två viktigaste förändringarna var att förbättra användandet av agila utvecklingsmetoder samt att förändringsarbetet i sig skulle vara transparant. När alla kunde se processen kunde också alla vara delaktiga i den. Utifrån den nya modellen fick alla vara med och utforma målet och när de kunde se målet och att vi faktiskt genomförde de förändringar som stod på listan, fick de förtroende för processen.

För mig känns det väldigt tillfredställande att se hur förändringar i metoder och organisation kan leda till både effektivare produktion och gladare människor.