Categories
Metod

7 handfasta råd för agilt ledarskap i en kunskapsintensiv konsultorganisation

Hur leder man en organisation som består av extremt självständiga individer? Vad är egentligen definition på ledarskap i en sådan kontext?

Hur leder man en organisation som består av extremt självständiga individer? Vad är egentligen definition på ledarskap i en sådan kontext?

Har du som jag upptäckt att det ställs helt andra krav på dig som ledare idag än för 10-15 år sedan? Har du, liksom jag, känt dig lite vilsen i din roll som ledare för en växande, kunskapsintensiv, geografiskt spridd konsultorganisation? Efter att ha fått fantastisk vägledning och stöd av mina kollegor under tre år i nuvarande roll, vill jag påstå att mitt jobb som ledare handlar om följande sju saker:

Motivera: På Citerus jobbar vi med motivation på olika sätt. Vi vill engagera samtliga medarbetare i arbetet med att utveckla bolaget. Det utvecklingsarbetet handlar ofta om produktutveckling och innovation. Grunden till affärsutvecklingsprocessen är i vårt fall ett tydligt fokus på kunskapsspridning via våra månatliga Citerusdagar. Ett annat sätt är vår Innovationsfond, där samtliga medarbetare erbjuds att jobba med egna innovationer på ett stukturerat sätt.

Prioritera: Att försöka göra alltför många saker samtidigt fungerar sällan. Det gäller i allra högsta grad ledningsarbete. På Citerus arbetar vi med en gemensam övergripande Ledningsgrupps-backlog där vi definierat strategiska förbättringspunkter – uppdelad per område; teknik, marknad, försäljning, leverans, administration. Självfallet har alla i bolaget tillgång till denna, för att såväl kunna följa arbetet samt komma med input och förslag.

Fokusera: Ledningsgruppen prioriterar gemensamt ett antal arbetsuppgifter från denna backlog, så att vi jobbar med en eller två aktiviteter i taget. Vi säkerställer att vi slutfört ett arbete, innan vi påbörjar nästa. På samma sätt fokuserar vi våra gemensamma insatser när vi tillsammans jobbar med utveckling av bolaget. I skrivande stund är hela företaget i Provence, där vi spenderat fyra dagar tillsammans. Arbetstiden har denna gång lagts på vidareutveckling av vårt kursutbud, vid andra tillfällen har fokus varit lärande av nya tekniker.

Leverera: Lika stor förväntan som våra kunder har på Citerus konsulter att leverera värde, lika stor är kollegornas förväntan på oss som leder bolaget att leverera förutsättningar för individer att utvecklas och växa. Det handlar om att gemensamt skapa en arena för erfarenhetsutbyte och ständigt lärande. Ett konkret exempel är vår utbildningsbudget, som både är generös till sin omfattning och styrs helt på individbasis, i nära samråd med sin respektive coach.

Utvärdera: Ett lättrörligt ledningsarbete förutsätter att vi kontinuerligt utvärderar resultatet. Det finns olika sätt att mäta hur lyckosamt ett ledningsarbete är (bortsett från ekonomiska nyckeltal som vi inte går in på här). Våra vänner på Atomic Object, som vi bland annat genomför Craftmanship Exchange med, har skrivit en läsvärd artikel på ämnet. På Citerus mäter vi på tre olika sätt, med olika frekvens och omfattning: varje Citerusdag inleds med att vi ger en kort statusrapport samt ett betyg, vi genomför två egna medarbetarundersökningar per år och vi deltar årligen i utvärderingen Great Place to Work.

Förbättra: Vi har aktivit valt att odla en stark feedbackkultur. En förutsättning för att detta skall fungera bra, är att vi som individer har en hög kunskap om hur man ger och tar feedback på ett effektivt sätt. Därför tränar vi och förfinar denna färdighet löpande. Det ständiga lärandet är också vad jag anser vara den enskilt viktigaste nyckeln till ett framgångrikt ledarskap i en organisation som vår; att låta ett aktivt reflekterande ta plats, såväl i värdegrunden, i individernas personlighet samt i våra processer.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *