Även om det agila manifestet på pappret ser enkelt ut uppstår det fortfarande missförstånd och misstolkningar av det. Värderingarna och principerna som det bygger på slängs skämtsamt omkring och i en organisation som står inför en transformation blir ordet “agilt” snabbt urvattnat och får en negativ klang. Jag skulle därför vilja ta upp några citat jag har hört genom åren och sticka hål på myterna om vad agilt arbetssätt faktiskt handlar om.

1. Vi behöver ingen plan, vi jobbar ju agilt

En av de vanligaste meningarna jag hörde när jag jobbade på ett stort ERP-företag. Det finns en bild av att det agila arbetssättet inte kräver någon planering och att saker sker ad-hoc och att vi löser problem på volley. Men sanningen är ju att i en välfungerande agil organisation planeras det lika mycket som i valfritt vattenfallsprojekt – skillnaden är att planeringen är mer frekvent, aggregerad på olika nivåer och att fokus ligger på det som kommer i närtid då framtiden alltid är oviss och svår att detaljplanera i förtid. Det finns ofta en typ av releaseplan uppstyckad på iterationer, men den är flexibel och kan justeras baserat på vad som händer i omvärlden och i organisationen.

2. Vi har en plan – vi behöver inte jobba agilt

Ett uttalande som slängdes omkring när jag jobbade i ett stort infrastrukturprojekt. Det fanns en tro hos projektledarna att i och med att det fanns en tydlig utstakad 6-månadersplan fanns det ingen använding för agila värderingar och principer. Enligt dem behövdes inga korta, frekventa avstämningar eller inblandning av affären när IT skulle utveckla affärskritiska system. Progress mättes genom excel-rapporter istället för fungerande mjukvara och kundnöjdhet kunde kokas ner till hur många kritiska buggar de kunde överleva att skeppa med. Det kommer kanske inte som någon chock när jag säger att projektet drog ut på tiden, blev dubbelt så dyrt och folk slutande på löpande band i frustration.

3. Vi har ingen dokumentation, men det är lugnt för vi jobbar ju agilt

Jag har upplevt att i organisationer där det inte finns en inkörd process för hur dokumentation ska hanteras, tenderar dokumentation att hamna i “vi gör det sen”-lådan. Även om det agila manifestet förespråkar fungerande mjukvara över omfattande dokumentation innebär inte det att dokumentation ska underskattas. Det är ett hjälpmedel för att undvika nyckelpersonsberoende, få nyanställda att förstå hur saker och ting hänger ihop och bevara kunskap den dagen någon försvinner från organisationen. Håll det “Just Enough” och bygg en kultur kring det för att inte bli kvar med en dokumentkyrkogård.

4. Klart det är lätt att jobba agilt på ett litet start-up. Här på Stora Företaget skulle det aldrig gå

Jag har bland annat jobbat på en av Sveriges största IT-avdelningar och på världens tredje största privatägda IT-bolag. Gemensamt för dessa två är att många där ansåg att det aldrig skulle gå att få till ett agilt arbetssätt på grund av att de var för stora och den tekniska skulden var för tung. Till det svarar jag: klart det inte går med den attityden. Det finns massor av stora bolag  (Ericson, Barclays och Microsoft för att nämna några) som fått agilt arbetssätt att fungera bra och gjort en resa från trögflytande till snabbfotad. Självklart är det enklare och snabbare på ett litet bolag att genomföra och se en förändring, men med rätt personer och inställning går det absolut att driva igenom ett agilt arbetssätt på ett gammalt storbolag.  

5. Agila arbetssätt är bara för mjukvaruutveckling

Det stämmer att det agila arbetssättet är spunnet ur mjukvaruutveckling men det har idag utvecklats till någonting mycket mer. Jag har jobbat i flera projekt som inte varit fokuserade på att utveckla mjukvara, men där vi ändå applicerat agila metoder effektivt och fått bra utväxling av det. Agil HR, Beyond Budgeting och agil kontraktskrivning är också några initiativ som hämtar inspiration från principerna och metoderna men applicerar det på ett helt annat område än det var tänkt från början. När jag hör vänner och bekanta som inte jobbar inom IT-branschen beskriva sina bekymmer på jobbet hör jag ofta problem som det agila arbetssättet skulle kunna lösa.

6. Vi behöver inte så mycket organisation för vi är agila

Det stämmer att självorganiserande team är en av nycklarna till framgång för många bolag som jobbar agilt och att vissa bolag (som Valve) har otroligt lite struktur med spontant formade team. Samtidigt vittnar många om att i takt med att bolag växer krymper också motivationen när kaoset, som oundvikligen kommer med växtvärken, slår till. Organisationen behöver dock inte bestå av ett gäng mellanchefer som mellanchefar sönder en fungerande organisation, utan det handlar snarare om att koordination, vägledning och enkla ramverk behövs för att behålla lugnet men bevara kreativiteten och glädjen.  

7. När vi blir agila kommer vi utveckla snabbare och kunna göra mer grejer

Det finns en förhoppning och övertro om att ett agilt arbetssätt kommer att snabba på utvecklingen av mjukvara. Det stämmer förvisso att ROI (Return of investment) på ett högpresterande agilt team är fyra gånger mer än när det kommer till traditionella metoder (//www.davidfrico.com/rico08b.pdf). Har vi en fungerande produktägarorganisation tenderar vi också att minimera waste och istället bygga rätt funktioner – men arbetet tar ofta lika lång tid. Det klart att det finns tekniker för att skynda på, som TDD och automatiserad testning. Men ofta blir vinningen ökad kvalitet och mindre incidenter – inte fler features.

8. Jo men vi är agila, vi jobbar i Scrum och sådär

Det här är nog det vanligaste påståendet jag hör gällande vad agilt arbete är. I och med att Scrum är det överlägset mest populära ramverket för mjukvaruutveckling tenderar många att sätta ett likamedtecken mellan Scrum och Agilt. Även om rutinerna i Scrum ofta hjälper att synliggöra problem är det inte rutinerna som är huvudsyftet med Scrum – poängen är att få till värdestyrning, självorganisation, transparens och lärande. Det är svårt att bli en agil organsiation om det fortfarande är cheferna som styr, om produktplanen är utstakad i ett gantt-schema och kontraktsskrivning är det som bestämmer vad som ingår i scopet.

Att “vara agil” är en term som av många anses som luddig och som ofta är öppen för tolkning, vilket är anledningen till att citat som dessa ovan får spridning. Det agila manifestet är ingen regelbok för hur saker och ting ska fungera, utan snarare en vägledning och hjälpreda. I min värld handlar agilt mer om människorna och deras mindset, värderingar och beteende än hur en organisation strukturerar sitt vardagliga arbete. Men mer om det i en annan bloggpost.

Skriv en kommentar